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細數屈臣氏黃金十年的三大階段,給化妝品零售帶來哪些啟示?

CBO首頁 | 作者: | 來源:化妝品財經在線  2019-03-06  訪問量:144 評論

導讀

從1989年北京第一家門店開業至今,屈臣氏進入中國內地市場已整整30年。都說三十而立,對于屈臣氏而言,在影響著一批內地化妝品連鎖店的同時,它也正迎來更好的自己。

CBO記者 周堯


開到600家門店,屈臣氏用了整整20年。而開到3000家門店,屈臣氏卻只用了短短6年。

在2009年后,屈臣氏的開店速度甚至可以用“百米沖刺”來形容。如今,屈臣氏店數已經高達3600多家。從默默耕耘到快速發展,從身處低潮到重歸正軌,作為國內個人護理用品第一連鎖店、CS渠道連鎖爭相模仿的對象,屈臣氏這十年到底經歷了什么?

階段一:“羅敬仁速度”與第五代門店

零售經營,無非人、貨、場。細數屈臣氏近十年的變化,“場”的升級尤為關鍵,其中“第五代門店”更堪稱開疆拓土的核心。

據記者統計,三十年時間,屈臣氏共升級了八代形象。其中,在1989年到2006年期間,屈臣氏更換了四代門店形象。但直到第五代開始,屈臣氏才真正進入大眾視野,迎來“大躍進”式發展。而這里有個重要的事件節點,那就是2007年屈臣氏全球重點轉移到中國內地,彼時羅敬仁 成為屈臣氏中國區操盤手。正是在這一年,屈臣氏開始了其在中國內地市場的快速擴張。

屈臣氏中國區前任CEO羅敬仁

在羅敬仁拓展內地市場的這幾年,業內有個詞是“羅敬仁速度”:2008年,屈臣氏在內地發展到400家店;2009年,屈臣氏在內地突破500家店;2011年,屈臣氏在內地跨入正式千店時代;2014年,屈臣氏內地門店數突破2000家。這幾年,屈臣氏平均業績增幅高達23.4%,最高的2011年業績增幅甚至接近40%。

屈臣氏之所以能夠做到快速復制,與“第五代門店”的標準化有著極大關系。

這期間,每個門店開設之前,屈臣氏都會進行專門的市場調研,從而針對地區進行門店改造。同時,屈臣氏打造了“門店發現式陳列原則”(在合適的時間、提供合適的商品、以合適的價格、陳列合適的數量于合適的地方),并一直沿用至今。

與此同時,屈臣氏開始大力整改店鋪環境:墻面布置大量燈箱,用不同顏色標注品類區域——“護膚產品”“面膜產品”“沐浴產品”等,將原有店內貼壁式品牌專柜,轉移到更加寬敞明亮的空間中。超前的門店設計,豐富的產品結構,在當時的國內化妝品店中絕無僅有。加上大眾化的定位,讓第五代門店最終為屈臣氏帶來了巨大收益,也成對CS連鎖影響最大的屈臣氏門店形象。“第五代門店”可以說見證了屈臣氏的黃金十年。

但凡事有兩面。也正是“第五代門店”的巨大成功,讓屈臣氏在下一代門店形象的調整上顯得“畏首畏尾”。

直到近八年后的2015年,屈臣氏才再次更新門店形象——推出第六代門店。這一年,渠道分流讓整個化妝品零售經歷了“寒冬”,屈臣氏也未能幸免。2016年,屈臣氏在中國市場首次出現負增長,同店銷售額同比下滑高達10.1%。

階段二:自有品牌與BA之爭

在發展中遇到了瓶頸,企業經營管理的各種問題都會在同一時間迸發,屈臣氏也不例外。

屈臣氏自2009年開始推出自有品牌,如今已經有涵蓋護膚、彩妝、男士、洗護多個領域的15個品牌、2000多種產品。這2000多款產品不僅為屈臣氏提供了巨大的市場操作空間,同時貢獻了近1/5的業績。由于省卻了各種經銷商、渠道商環節,屈臣氏自有品牌的產品在店內往往比同類型產品價格要低很多。這種情況下再配合促銷活動,往往能收獲不錯的效果。但是長此以往,自有品牌產品的質量短板也凸顯了出來,產品知名度低、回購率差、BA需要強行推銷才可以實現銷售。

市場的反應首先來自于消費者。從2015年開始,屈臣氏便接二連三遭到媒體曝光,“消費者因使用屈臣氏產品導致過敏索賠”“屈臣氏銷售過期商品”“屈臣氏因買一送一被罰”等新聞不絕于耳。“強制要求第三方導購銷售自有品牌”新聞的爆發,更是讓屈臣氏內部的經營管理問題顯露無疑。

網絡上,消費者對于屈臣氏的好評度更是大幅下滑。自有品牌為屈臣氏帶來高利潤的同時,也在不斷損耗“屈臣氏”這個品牌。有研究屈臣氏多年的專家曾向記者分析,以上問題都是屈臣氏瘋狂擴張導致經營管理跟不上所致。

事實或許正是如此。據記者統計,2009年到2017年,屈臣氏每年開店數都維持在200家以上。最高峰一年開店數達到446家,也正是這一年,屈臣氏首次出現了業績負增長。

從2004年的50家門店到2006年期間的200多家門店,屈臣氏對待BA的態度都很溫和,但發展到2000多家門店時,人員的管理顯然并沒有跟上。但客觀來看,BA在“羅敬仁時代”對于屈臣氏的貢獻是不可忽視的。當時的互聯網行業還沒有如今這么發達,BA成為消費者獲取美容知識的一個重要渠道。

當然,除了屈臣氏讓BA變得“太纏人”之外,集合店的模式似乎也正逐漸失去品牌效應疊加優勢。屈臣氏也鮮少愿意跟風上架一些國內消費者青睞的當紅品牌,而是更注重利潤品牌的培養,比如國產品牌。有消費者坦言,對屈臣氏的依賴慢慢淡化的原因之一就是無法尋找到一些時下較熱的品牌。這期間,屈臣氏門店本身并沒有大的創新舉措,也讓消費者逐漸產生審美疲勞。

當BA和自有品牌逐漸演變成“定時炸彈”,屈臣氏不得不變。

階段三:“高宏達時代”與年輕化

如果單看“貨”,屈臣氏早年在國內能夠迅速拓展且擁有較多消費群體,與當時國內零售業尤其是個護美妝等產品的消費環境有關。相對于價格更高的百貨渠道和品質相對大眾的超市渠道,屈臣氏以集合店的模式,提供了一種性價比相對較優的選擇。

比如,屈臣氏的自有品牌、日韓歐美品牌以及一些特色小零食,在早年間的消費環境當中,既提供了新奇特的選擇,也引領了潮流。但現在,內地市場上諸多這種模式的競爭者,既有外來競爭者也有本土學習者,有一些甚至比屈臣氏做得還好。隨著競爭者四起,電商尤其是跨境電商的發展,屈臣氏在產品上的優勢逐漸被趕超。

好在經過30年的積累,現在屈臣氏的牌面并不差——擁有超過3600家門店,以及6千萬的會員。在2017年接替羅敬仁成為屈臣氏中國操盤手后,高宏達要做的是激發出這些資源背后的“力量”。

事實上,高宏達也正是在這樣做。近兩年,不論在產品引進還是空間營造上,屈臣氏都給人耳目一新的感覺。

首先,在新門店的推出上,屈臣氏加快了試水的腳步。推出第六代、第七代、第八代門店的時間相差不過半年。在最新的第八代門店中,屈臣氏除了在裝修設計上更加多元化,運用LED、試妝科技等,全新的道具和柜臺提升場景化陳列比例,在產品上導入了更多的彩妝、進口品以及獨家品牌,同時減少品牌BA的介入。除了韓國彩妝品牌CLIO、臺灣品牌DR.WU等網紅爆品外,屈臣氏還前所未有地賣起了香水,包括:安娜蘇、巴寶莉、范思哲、華倫天奴等。此外,從與歐萊雅合作彩妝體驗空間,再到與愛茉莉太平洋進行深度獨家合作,都顯示了屈臣氏要在產品上下功夫的決心。

不僅如此,高宏達上任后屈臣氏已不再是全國大一統的風格,而是會根據不同城市的差異性和消費力不同,做有側重的分級區別。即便在同一城市,也會根據商圈的不同,對消費者的需求進行有側重、有差異性的調整。

除了在店鋪分級、獨家品牌及進口商品層面不斷提升單店產出外,屈臣氏的會員體系也做到了線上線下渠道同步。目前,屈臣氏不僅有天貓、京東等旗艦店,還打造了自有電商APP萵筍。同時,屈臣氏最新推出的“門店自提”和“閃電送”服務,包括上線餓了么等外送平臺,都可以看做是屈臣氏為了與年輕消費習慣互動而做出的改變。

屈臣氏調整似乎已成型,年輕化的顧客需求和顧客體驗也漸漸成為新的經營核心。

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