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10年從0做到30億!他成功打造國產最貴化妝品

CBO首頁 | 作者:樊 力 | 來源: 商界  2016-01-12  訪問量:10930 評論

導讀

窗外天高云淡,在這幢中國最高的摩天大樓里,來自全球各地的攝影記者們正放下他們肩上的背包,準備著手里的相機。會場里,幾十位國內主流百貨公司的高管們端坐在白色的座椅上。有人甚至開玩笑說,如果這個地方發生什么事情,整個中國日化行業都會倒退。



這是2013年的7月10日,上海陸家嘴,環球金融中心93層。

孫懷慶登場了,他打著蝴蝶領結,身穿黑色西裝,疾步走過以波爾多紅為背景的酒店幕墻,而另一邊,身材微胖的Ravi Thakran也已經登上了舞臺。Ravi Thakran是LVMH旗下L Capital Asia基金的管理合伙人。在這個大牌云集的場合,外界終于明確了LVMH在亞洲日化行業的第一個選擇——是丸美。

旗下擁有LV、Dior、軒尼詩等頂級品牌的LVMH,是名副其實的全球奢侈品帝國。早在2010年,其就對中國日化市場表現出濃烈興趣,一度有傳言稱其有意收購上海家化 。只是三年的尋覓接觸之后,它最終成為了丸美的第二大股東。

為什么會是丸美?

與其回答這個問題,不如將此問題換個角度變作“丸美為什么”。十年來,從淺灘奔赴深海,作為本土最高端的日化品牌,丸美講述了一個足以打動投資者的故事——

身處跨國巨頭云集的腥烈戰場,丸美不模仿、不躲閃、不打價格戰。近幾年來,中國化妝品行業平均增速百分之十三,丸美卻從2007年起一直保持著百分之三十以上的增長。2012年,其在全國市場零售額近30億元人民幣,擁有超1000個百貨公司專柜,超10000個加盟店……

十年風云,丸美證明了一種可能性:無論外部競爭多么激烈,本土品牌依舊可以通過前瞻性的市場運作完成自我救贖。相比這片日化森林中的其他品牌,丸美敢于高位起跑,并最終完成了“單品——品牌——系列”的經典開發模式。

縱浪大化中,不喜亦不懼。說的不是本土日化行業的潮漲潮落,而是一個本土品牌通過十年堅持進而轉身在國際化征途上再下一城的行為本身。這其實是一種看得見的方法論。

上篇:如何在風中點燃火柴

0.03毫米的戰爭(一)

十年前,中國化妝品行業,大風正在過境。

一方面,本土品牌們明爭暗斗,但打法尚顯初級,有點像小孩子打架,較量的只是力氣以及一腳踢中對方的概率。而另一邊,歐萊雅、資生堂等跨國品牌也即將發力,整個行業競爭開始從淺灘駛向深海。

——丸美正是在這一階段創立的。

從邏輯上看,孫懷慶此時切入戰場,最好的方式是由低到高地做點“水乳霜(化妝水,面霜,乳液)”,畢竟三十而立的他已經在行業里浸淫多年,從資源、人脈、通路的角度,這樣做的阻力會小很多。但孫懷慶沒有選擇按常理出牌。

一上來,他便堅持高舉高打眼霜市場,第一款眼霜產品定價160元。

160元是個什么概念?彼時的中國化妝品行業,眼霜賣得最好的小護士均價只有17元,甚至連歐萊雅和歐珀萊的均價,也不過75元和90元。

——選擇這種打法,無異于在大風之中點燃火柴。多年以后,丸美已經是眼霜品類當之無愧的本土第一品牌,但在當時,眼霜市場卻是一個十足的“利基市場”。

何為“利基市場”?法國人信奉天主教,在建造房屋時,常常在外墻上鑿出一個不大的神龕,以供放圣母瑪利亞。神龕雖然小,卻洞里乾坤,這一現象后來被引用來形容大市場中的縫隙市場。

因此,利基市場又叫神龕市場,用神龕市場形容彼時丸美所進行的選擇是恰當的。

從產品的角度看,一個人一天眨眼的次數在一萬五千次以上,而薄得只有0.03毫米的眼部皮膚,沒有汗腺、皮脂腺,如果使用劣質的化妝品容易形成脂肪粒。用丸美企劃部部長Jack的話說,當時丸美選擇做眼霜類產品其研發難度相當于搞原子彈,而如果僅僅是選擇做針對面部肌膚的“水乳霜”,那難度就相對小很多,“相當于研發手榴彈。”

更重要的是,彼時在國內做眼霜的化妝品企業可謂鳳毛麟角,大企業不愿意搞,小企業搞不了,甚至今天聲名鵲起的蘭蔻小黑瓶也是在2009年才高調推出的。而丸美的眼部多元細胞修護素比它足足先行了8年。

當然,要搞眼部護理產品,彼時的丸美在原材料和研發上必須要借助外力。在孫懷慶看來,全世界做化妝品最好的有三個國家:法國、美國和日本。而“對東方肌膚護理的研究,日本絕對是世界第一”。

于是,他認定日本,并用了足足兩年的時間走遍了日本所有知名化妝品企業。最終,與日本排名前三的化妝品原料巨頭商松本交商株式會社展開了合作。松本交商多年來一直為資生堂、KOSE等日本大牌供應原料,這為丸美日后打響的眼部大戰提供了技術支撐。

當然,回顧丸美最初的戰略定位,似乎一切都顯得順理成章與風輕云淡,但這種看法顯然只是后來者所特有的一種站著說話不腰疼的姿態。對于創業期的曲折往復,恐怕只有走過這段路的當事者自己明白。孫懷慶是個不愿回顧過去的人,但我們依舊可以從他性格的蛛絲馬跡中,尋找到丸美的一些企業邏輯。

孫充滿斗志,理想主義的細胞因子推著他去迎合遠方的刺激。讀書時代他拼命讀書,工作以后他拼命工作。也因此,他比同齡人更早也更深地體會到了人生的種種滋味。

在來廣州創業之前,他已經是重慶一家國企負責整個生產總調度的管理人員了,只是,當時的孫懷慶不明白,為什么領導總愛對他一番表揚之后,再加上一句“但是……”國營廠那種“欲抑先揚”的溝通方式顯然他有些不適,他性格直,也越來越意識到自己需要在更大的江湖里成就自己的人生。

——最終,他離開那家國營廠。在那個“雁南飛”的90年代,他只身來到廣州,并且最終選擇了自己創業。

0.03毫米的戰爭(二)

一家企業的風格,往往就是這家企業老板的風格。以此為維度,我們可以更好地理解丸美以及它在面對整個本土化妝品叢林時所釋放出的攻擊性、速度感。

同行看孫懷慶,覺得他是行業里的思想者。和本土日化很多洗腳上田白手起家的老板不同,孫受過良好教育,表達力強,有學院派的思維。與之同時,他不好務虛,創業十余年,孫依舊勤奮異常,用員工的話說,“孫老板眼睛閉上就睡覺,眼睛睜開就工作。”

很多人不理解,為什么丸美當年首推的那款高定價眼霜可以賣到品類第一名;同樣很難理解的是,十年以后,這款經過幾代升級的眼霜,售價已達到438元,也同樣賣到了第一名。

“丸美這樣搞,是會把自己玩死的。”這是當年很多同行的反應。在那個美白、祛斑產品大行其道的年代,作為一個尚不知名卻貴得離譜的新品牌,丸美的高位起跑有點類似汽車行業——德系車、日系車……眾所周知,汽車品牌也是有血統的,本土企業進入,多從低端車一步步做起,你見過一上來就要做中高級車的本土車企嗎?

丸美卻這樣做了。在這個薄得只有0.03毫米的戰場,孫懷慶說,并非丸美刻意把價格標高,而是從日本乃至全世界進口原材料的行為本身就已經決定了這款產品的高成本。那么,既然選擇了這條路,丸美就必須付出更多的努力,來配套這種高位起跑的產品定位。

幸運的是,在后續的戰術打法上,丸美并沒有犯太多錯誤。

初次亮相,產品VI上,孫懷慶選擇了調性鮮明的波爾多紅,他認為這種色彩最能體現成熟女人的高貴典雅;與之同時,丸美在產品包裝上還使用了正金色,為了不艷俗,孫懷慶還刻意要求團隊將黃金色中的黃色抽掉。

直到十年后的今天,回過頭看丸美的產品VI,依舊沒有過時之感。在那個形象趨同的年代,丸美的品牌調性、產品定位甚至定價上的差異化,一下就體現出來了。

產品定位和研發做得好,這很重要,更重要的是怎么賣。

事實上,丸美的基因與廣東日化企業有很大區別。那個時代的日化行業,越便宜的產品越好做,很多老板往往在掙了幾千萬后立馬小富即安,這樣的大環境最終也造成了經銷商們功利主義的賺快錢傾向。

孫懷慶卻跟他的經銷商們談夢想。這些經銷商往往是在展會上認識的丸美,他們中有做中藥材的,有開4S店的,還有開廣告公司的,很大部分都未做過這一行。孫經常對他們說,請你舉一個例子來駁倒我,舉一個有理想并且一直在為理想不懈奮斗,最終實現理想卻還是窮人的例子……

講理想,不講眼前利益,是孫懷慶的一個特點。他還有另一個特點,即前瞻性的營銷觀念。針對那款高定價的眼部動力產品,孫懷慶想到的廣告語是,“你的眼睛,還有胃口嗎?”

那是2002年,丸美的一款產品宣稱可以給眼部細胞開胃,這樣你的眼周肌膚就可以吃下更多的營養。企劃部部長Jacky說,這句話現在聽起來不足為奇,但在當時,這是一個很牛的理念。多年后,許多國際大牌也開始采用類似的表述。

市場慢慢打開,沒有代言人,沒有試用裝、沒有廣告的丸美卻開始有了回頭客。憑借艱苦的堅持、良好的培訓以及產品的高回頭率,丸美賺到了第一桶金。

中篇:如何制作渡河的吊籃

少有人走的門

眼霜產品一炮打響。丸美在無意中走出了一條“單品——品牌——系列”的經典開發模式。

從創業伊始至2007年,與“眼部護理產品”的橫向開發同步,丸美相繼進行了產品系列的縱向開發,除眼部護理系列之外,悄然布局了相對完備的產品線。產品矩陣包括,彈力蛋白抗皺系列、高機能激白系列、巧克力絲滑系列、金沙海藍防曬系列、4D深肌保濕系列等。

產品是看得見的“形”,渠道則是冰山下的“魂”。身處跨國品牌云集的腥烈戰場,行業競爭年復一年地加速劇烈,丸美能夠突出重圍,很大原因還來自于它借助了行業第三銷售渠道的崛起大勢。

2002年前后,國內化妝品精品店開始起步,其打著“比百貨專柜更平民,比超市更專業”的旗號走進了歷史發展的黃金十年。到今天,全中國已有20多萬家化妝品精品店,其與傳統批發渠道、KA商場渠道并列為行業三大渠道。值得一提的是,三大渠道中,目前只有精品店渠道還在放量增長。

只是在當年,精品店渠道并不為品牌商們所重視,本土大牌們重視的是批發渠道,國際品牌則重視百貨商場,但孫懷慶卻堅定看好精品店的未來。他認為,本土化妝品品牌在“百貨商場進不去,而超市貨架空間又有限”的大背景下,必然會尋找新的出口,而精品店渠道必然會順理成章地承載起這一歷史需求。

果不其然,自2002年以后,各類化妝品精品店開始星羅棋布地出現于各大城市。丸美成了這一渠道的明星,鑒于其獨有的品類戰略,本土品牌中無人能夠奪其光環。當然,隨著回過神來的跨國品牌們,后來也開始對這一渠道重新重視,諸如資生堂的悠萊系列、愛茉莉夢妝系列、日本高絲、巴黎歐萊雅等紛紛進場攪局。

可即便如此,精品店終端依舊愿意重點推薦丸美產品。究其原因,在渠道利益分配上,丸美較之歐美日韓產品給渠道商與零售商留出了更高的利潤空間。除此之外,從情感延續的角度,很多精品店渠道的成長過程,本身就是伴隨丸美一起成長的一個過程。

孫懷慶說,當年丸美選擇的代理商很多都是上過大學的老板,有錢,愿意賞識新的事物,價值觀也和自己比較吻合。而這些人入行前,很多都從事著化妝品之外的工作。

今天,精品店渠道比之當年膨脹了幾十倍,而丸美憑借代理模式,幾乎完美地借勢成功。要知道,一家企業如同一個人,其一生中能夠遭遇的歷史機遇并不多。抓住了,黃袍加身;抓不住,則空留遺恨。

目前,丸美精品店的網點達6000家左右(不包括春紀),百貨店網點近1000家,精品店貢獻的銷售比重占企業總體銷售的七成。

全要素出牌

時至2006年,丸美銷售收入破億元。而從宏觀上俯瞰,2006年的中國化妝品行業似乎并無大事可敘。恰恰是在這一年,孫懷慶提出要打一場“全要素”的仗。

所謂的全要素戰役,指的是“一無代言人二無試用裝三無廣告”的丸美,要開始用足營銷手段拉動企業增長。這其實是一場冒險。身邊人說,一般廣東日化企業做到幾千萬元利潤已經不錯了,這個時候戰略上會變得保守,老板也不太愿意冒險。

孫懷慶不這樣看,他認為這個行業變化太快,如果不抓緊戰略機遇,難保有一天企業會突然老去。更何況,中國經濟在此時已經進入快車道,時不我待。

這里還需要提及一個宏觀背景:2006年前化妝品行業,很多企業都沒有請代言人,但恰恰是這一年之后的三年,代言人漸漸成為這個行業的標準配置,國內一線女明星這一代言資源,開始被跨國化妝品企業哄搶一空。

2007年,之前完全不做品牌推廣的丸美,開始請代言人,并在中央電視臺、湖南衛視等媒體做起了廣告,早期因成本昂貴而舍不得投放市場的試用裝也開始免費贈送。

丸美請來當年的香港影視紅星袁詠儀,集束炸彈般地全力投入彈力蛋白眼精華廣告。彈力蛋白眼精華,是孫懷慶報以厚望的黃金單品。多年來,丸美一直保持著眼部護理產品銷量冠軍的行業地位,孫懷慶希望通過彈力蛋白眼精華實現銷售記錄上的再下一城。

一個細節可以展示他的企圖心,在化妝品行業,企業一般只拿當年收入的10%~15%來投放廣告,丸美卻拿出了整年收入的三分之一。

事實上,這則廣告也是丸美企業史上一支非常有代表性的廣告。至于那句后來家喻戶曉的“彈,彈,彈,彈走魚尾紋”的廣告詞,正是孫懷慶和廣告公司吃了幾十次麥當勞,開了不計其數次腦力碰撞會后想到的。

那段時間的孫懷慶,沒日沒夜地開會,餓了就和廣告公司的幾位老總下樓吃麥當勞。終于,當這句“彈、彈、彈”的廣告語出現時,雙方都滿意了。

當年,孫懷慶每月砸下的廣告費是300萬元,他一共準備了2400萬元進行空中轟炸。只是,廣告播出了一個月,市場沒有動靜,兩個月、三個月下來,還是沒動靜。

孫懷慶說,那段時間,客戶們和他見面都不敢和他談廣告這個話題,害怕刺激到他。但后來,他自己還是想通了,既然產品不錯,代言人選對了,廣告播出平臺選對了,地面也配套了,如果還是不行,那這就是天意了。“大不了就當這一年白干了。”

——時間來到第四個月,一個電話響起,緊接著,一片電話響起,終端開始捷報頻傳。丸美的月度銷售額開始百分之五十、七十地逐月增長。自此以后,丸美的銷售額開始翻山越嶺,每年至少保持百分之三十的速度向前推進。尤其是最近三年,整個化妝品行業的銷售增長率不過百分之十幾,但丸美卻一直保持著行業平均增速三倍以上的增長態勢。

至于代言人陣容,也從袁詠儀、陳魯豫到李宇春、周迅……梯隊結構完整,“能夠從跨國巨頭手里搶到的也都搶到了。”

競爭進化論

見過孫懷慶本人的,都認為他比實際年齡至少年輕十五歲以上。在秘書付愷看來,自己的老板是個可以在前一天晚上出席法國總領事晚宴風度翩翩,第二天又能和二三線城市代理商喝酒聚餐打成一片的人。

而孫懷慶則評價自己是一個不“裝”的人。他熱愛時尚,同樣也懂得生活。他會把世界上最貴最新款的化妝品買回家,自己先試用;他也覺得這個行業沒有人能夠忽悠得了他,因為自己“已經那么勤奮、那么努力了。”

孫懷慶一直在團隊內部強調專業性,他有句名言是,專業不需要技巧。

付愷稱,“不管你什么背景,只要和孫老板吃了半餐飯,他立馬可以讓你想使用丸美產品。”一個故事發生在大連當地的一家頂級酒店。酒店的銷售總監在歐洲生活了很多年,她請孫吃飯,席間聊到了黑眼圈。

對方說,自己用了很多大牌產品依舊沒有作用。孫說,你知道什么叫黑眼圈嗎?黑眼圈就是眼部肌膚的靜脈血管循環不暢所造成的栓塞。聽得對方心服口服,最后她問,那么辦?“很簡單,用丸美。”

用丸美,孫懷慶自己也承認,自己用心做了十年的品牌一直欠缺一個機會,一個讓消費者從聽說過這個品牌很多次到真正了解到這個產品用心程度的機會。這是一個可以讓丸美從十億級銷售額跨越到百億級的機會。

十年來,本土化妝品行業真正應驗了那句“潮水退出,才知道誰在裸泳。”從丁家宜、奧妮到姍拉娜、小護士,風雨縱橫,大浪淘沙,那些曾經風光無限的本土品牌紛紛消失于風中。

2008年,在湖南衛視打廣告的化妝品企業至少50多家,直接將一個好端端的電視臺打成了“抹臉臺”,一如上世紀90年代的廣東臺(當時被稱為美發臺)。只是到今天,僅僅五年之后,當初這些打廣告的企業只剩下了20多家。“將來肯定還會更少。因為這個越打越透明的行業,正在加速洗牌的腳步。”

孫懷慶說,現在很多同行都在向他抱怨生意越來越不好做了,增長也乏力了。每每聽到這種聲音,孫懷慶都顯得不屑一顧。對于做生意的過程,孫懷慶一直堅持著他的“競爭進化論”:一開始肯定是道路平坦、天高云闊,然后必然是天雨路滑,緊接著翻山越嶺,再后來雪山沼澤,到最后才是柳暗花明。

“這過程就相當于讀書一樣,你小學時可能每天讀兩個小時書就可以成為全班第一,但你要是到初中還只讀兩個小時,那你極有可能是全班倒數第一。你說你還是覺得小學好,想回去,可是對不起,你已經回不去了。”

簡言之,丸美越往后越必須付出比別人更多的努力,打更大的牌。丸美十周年,孫懷慶在廣州包下整個白云會展中心,當著與會兩千多名經銷商的面他做了一個名為“真心話”的演講,演講中孫懷慶反復提及的一個詞——是使命。

玻璃瓶頸

用丸美高管的話說,近幾年來,本土化妝品品牌其實干得比外資要好:外資品牌渠道下沉頗為無力,而本土品牌的渠道上攻卻收獲頗豐。最后反映到企業增長率指標,也是本土品牌超過外資企業。

只是,在這個越打越透明的行業,未來的戰斗其實已是一場看得見的牌局。縱觀行業十年風云,其比拼方式從渠道戰打到營銷戰,到今天以及未來一個時期,即將打響的必然是資源戰。

何為資源戰?說白了就是“敵無我有,敵有我精”。行業里的優質資源其實是稀缺而有限的,比如優質明星資源、優質營銷公司資源以及優質廣告平臺資源等。這些東西擺在那里,大家都可以看到,問題的關鍵在于,你是否有能力去擁有它們。

舉一個簡單例子,國內頂級時尚雜志目錄前的廣告位,幾乎被跨國品牌們壟斷了,本土品牌再優秀也很難擠進去,因為這些時尚雜志往往和跨國品牌間簽有排它性協議。

對于丸美而言,首先它是一個受渠道追捧的品牌,否則它不可能發展到今天。但是,渠道認可和消費者認可之間,其實還有一段距離要走。丸美必須從渠道品牌轉換為消費者品牌,享受消費者的指名購買以及重復購買——這是孫懷慶認為丸美要成為百年品牌所必須要去經歷的歷史過程。

而消費者最為認可的百貨專柜渠道,正是孫懷慶曾經的隱痛。

丸美剛成立時,目標很明確,就是要進入百貨系統這個制高點。但由于彼時丸美的品牌知名度不高,“成熟的百貨店沒有時間培育不成熟的品牌”,這恰恰又是百貨店拒絕本土品牌進場的理由。

因此,丸美當時的思路就是只要百貨商場給位置就進去做專柜。再往后,隨著丸美品牌及其明星單品逐漸獲得消費者廣泛認可,這一情況有所好轉,其也開始選擇性地進入一些比較大的百貨商場,選擇的依據就是“三歐”(歐萊雅、歐珀萊、OLAY)也有進駐的百貨商場。

但如果與精品店渠道里的霸主形象相比,丸美在百貨店渠道的開拓上還是存在不足。

——瓶頸是看得見的瓶頸,有沒有迅速突破它的辦法?

機會來了。

2013年,一條“全球最大奢侈品集團酩悅軒尼詩—路易威登旗下基金入股丸美”的新聞令業界嘩然,讓本土同行們羨慕嫉妒恨的是,LV不僅給丸美帶來了資金,更帶來了資源。這些資源,足以讓丸美率先突破那些大家都看到了的瓶頸……

下篇:如何跨越更大的河流

為什么是丸美?

事實上,LV與丸美早在2010年便有了初次接觸。

牽線人是匯豐銀行中國區的董事總經理梁衛彬。梁衛彬將L基金大中華區董事總經理黃晗躋介紹給了孫懷慶。

三年之中,L基金對丸美進行了一個“底朝天”式的深入調查,最終在2013年7月正式與之簽訂協議:入股丸美,成為其第二大股東。

為什么會選擇丸美?對于L基金而言,化妝品行業在中國屬于“雙增長行情”,與之同時,本土品牌在其中又處于上升期,此時入股優秀護膚品企業,顯然是一種投資未來的行為。

而對于投資目標,L 基金同樣設定有明確門檻:必須是盈利性企業、收益額1億元以上,利潤達到1000萬美金。此外,公司應具有高透明度。丸美是中國眼部護理細分市場的第一本土品牌,2012年零售額近30億元,且連續三年保持30%以上的增長速度。

30%增速——三年來,L基金接觸的本土化妝品企業事實上不單丸美一家。其甚至將本土優秀化妝品企業篩了個遍,一度有傳言稱最有可能與之達成合作的是上海家化。只是塵埃落定,丸美勝出。L基金一個負責人這樣告訴孫懷慶,你三年前說丸美每年要保持百分之三十的增速,當年其實還有企業給我們承諾了更高的增速,但三年下來,時間證明,只有丸美實現了承諾。

同樣,對于孫懷慶而言,想要投資丸美的也并非L基金一家。早在2009年,投資過相宜本草、真功夫等企業的今日資本就曾找到丸美,希望以財務投資的形式與之合作。但孫懷慶認為丸美需要的是帶有行業資源的錢,因為如果單純從企業融資的角度,丸美其實現金流一直很好,錢并非是最重要的。

L基金成為丸美第二大股東,雙方還在產品研發、外觀設計、廣告公關、市場營銷、零售管理、團隊建設、行銷全球、投資并購等八大方面簽署了戰略合作協議。

這個八個方面,正是丸美所遭遇的玻璃瓶頸,如此一來,孫懷慶的心結徹底打開。

事實上,就在7月10日與丸美協議簽訂后的短短兩個月內,L基金已經給丸美帶來了看得見的“幫助”。

比如,LVMH集團媒體公關總監開始與丸美一起研討品牌管理和傳播事宜。孫懷慶透露,“這個工作現在已經做完了。”作為這次會議的成果,從2013年9月起,丸美將大舉進軍高端時尚雜志,包括《VOGUE》、《ELLE》、《芭莎》等,其目錄前的國際品牌廣告頁都將出現丸美廣告。

又如,8月份LVMH集團國際企業管理小組開始與丸美管理團隊深入接觸,落實上述八大戰略合作的方向,并有來自絲芙蘭、DFS和旗下奢侈品牌的專家充當顧問。

此外,L基金還將安排丸美團隊到法國迪奧研發中心訪問。“通過訪問,我們更能夠知道我們要什么。”

詩人與農夫

有一次,孫懷慶去參加一個頒獎典禮,嘉賓對話環節,主辦方安排了一位同行企業家向他提問:孫總,大家都認為你很優秀,那如果丸美這個企業要是沒有你,你覺得它會怎么樣?

孫懷慶說,過去十年,沒有我,丸美大不同;未來十年,我希望如果沒有我,丸美會有不同;再過十年,沒有我,我認為丸美會沒有不同。

未來十年的丸美,已經有了清晰的方向:第一是管理精細化;第二是制度執行堅定化;第三是品牌國際化。

關于管理精細化,計劃統計學專業出身的孫懷慶一直很重視數據管理。他認為,信息系統之于企業,猶如神經系統之于人的重要性。零售額已近30億元的丸美,必須依靠信息化系統完成新的增長。

自2012年開始,孫懷慶每年投入千萬元的資金,開始與SAP、IBM等頂級公司合作共同打造ERP、CRM、DSM等數據管理系統。孫懷慶有一個觀點,要合作就一定要找行業內第一的公司合作。他說,企業之間的合作就像搞裝修,有人喜歡找一流的公司設計圖紙,然后再找二流的裝修隊伍負責實施以節約成本,最后出來個一流半的結果。但丸美絕不這樣,一旦決定上馬項目,從設計和實施都要選擇超一流的。

上馬數據管理系統,本質上是要減少因人為造成的效率低下。以即將推出的丸美巡店人員手持設備SFA為例,以前丸美的市場人員下去巡店,諸如“試用裝是否完好”,“經過總部培訓的店員是否在崗”等情況難免應付了事,因為反正都是在紙上畫鉤,甚至市場人員是否真的到過終端店,總部都很難準確了解。但手持設備直接和總部聯網,市場人員要再想偷懶,已經沒有可能性了。

在孫懷慶看來,好的企業一定是詩意的理想主義與農夫般的勤勉相結合的企業。比如他很推崇的兩位中國企業家,娃哈哈的宗慶后以及華為的任正非,這兩個人的共同特質便是勤勉以及時刻保持著的緊迫感。

采訪中,孫懷慶講到這樣一個故事:2004年,樂百氏花了一千萬元請麥肯錫請做戰略轉型規劃,有人去問宗慶后,說宗總你為什么不請第三方的咨詢公司?宗慶后一聽就火了,他說我一年有200天都在市場上,還會有人會比我更了解娃哈哈?

這個故事很能引發孫懷慶的心中共鳴,他說自己如果晚上有應酬能推掉的就盡量推掉,因為第二天一早要上班。工作是他最大的愛好,很多人說你的企業都已經做到這樣大了,何必把自己搞得像個苦行僧似的;還曾有人跟他講,自己工作中偷懶是因為是在給別人打工,如果給自己干,肯定會不一樣。

孫懷慶一聽這話,臉上立馬寫滿孤傲。他說,這不是瞎扯嗎?給別人干有人監督著都還會偷懶,給自己干沒人監督了反而更勤快?

孫懷慶說,他相信三年之后的丸美,肯定會給世人展現一個完全不同的丸美。因為已經很少有人像他們這群人一樣“那么勤奮、那么努力了”。上帝,是公平的。

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